前回は、「仕組み作り」のマネジメントから透明で公正な人事評価制度について書いた。今回は、「仕組みづくり」のマネジメントの中で、能力主義の導入・競争力ある給与水準について書いてみたい。
前回の最後の方でも日本本社と海外法人の給与制度が一本化されていない点について触れたが、欧米系の大企業では、基本的にグローバルで統一した人事制度や給与制度を採用しているケースが多い。中国でも実績に応じた評価制度をとっている企業が大半である。
中国に進出している韓国や台湾の企業でも、こうした流れにある。韓国の大手鉄鋼メーカーでは、従業員は毎月評価され、当月の評価を同月の業績給に反映し、今後は業績給の格差をさらに拡大し、韓国本社よりも厳しい制度にする予定としていた。
台湾のIT系企業でも、基本的に実績に基づいた評価制度を採用しており、半年に1度社員を4段階で評価している。評価の高い社員には研修制度を手厚くし、子会社への出向など経験を積ませるが、評価の低い社員には退職・転職を勧めるような淘汰制を導入しているケースもある。
日系企業でも、実績評価に切り替えている企業が増えている。ある日系メーカーでは、評価システムは能力に応じた評価がなされるように工夫しており、能力の伸びが期待される人材にはより多くの活躍の場が与えられ、年次に関係なく昇給することが可能である。逆に、年次が上がっても、能力の伸びがなければ給与は頭打ちとなるという。
引用元 http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20081110-00000056-scn-cn
